Thiết kế chương trình cải tiến trong doanh nghiệp sản xuất

Thiết kế chương trình cải tiến trong doanh nghiệp sản xuất

”Trong khi sự quan tâm và khởi động các hoạt động cải tiến trong doanh nghiệp sản xuất là dấu hiệu tích cực, sự thành công lâu dài trong thiết kế và vận hành của một chương trình cải tiến trong doanh nghiệp phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản là triết lý dẫn dắt cải tiến và cơ cấu của chương trình cải tiến.”

Các hoạt động cải tiến đã được theo đuổi trong ngành công nghiệp từ rất lâu qua các thời kỳ của Adam Smith, Federick Taylor, Henry Ford, Edward Deming, …. Tuy vậy, các doanh nghiệp Nhật Bản, đặc biệt là Toyota, được coi là có vai trò đưa cải tiến lên tầm hệ thống, tích hợp chúng một cách hữu cơ vào hoạt động của doanh nghiệp và sử dụng chúng như một động lực phát triển năng lực cạnh tranh.

Trên thế giới, nhiều tổ chức đã cố gắng học tập mô hình cải tiến của Toyota nhưng chỉ có số ít thành công. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp cũng đã xây dựng chương trình cải tiến theo hình mẫu này nhưng mức độ thành công cũng rất hạn chế. Dựa trên kinh nghiệm tư vấn và đào tạo doanh nghiệp, chúng tôi thấy rằng, trong nhiều nguyên nhân của sự không thành công thì có 2 vấn đề nổi bật là thiếu triết lý dẫn dắt cải tiến và cơ cấu hệ thống cải tiến không phù hợp.

Thứ nhất, cải tiến không chỉ là một chương trình hay giải pháp thúc đẩy kinh doanh mà cần được coi như một trụ cột chiến lược với 2 trọng tâm, theo Toyota Way 2001, là Tôn trọng con người và Cải tiến liên tục. Theo P&Q Solutions, các doanh nghiệp mong muốn triển khai chương trình cải tiến trước hết cần hình thành triết lý dẫn dắt, lấy con người làm trung tâm và cải tiến liên tục làm động lực thích nghi và phát triển.

Thứ hai, trong quan điểm của Toyota, các hình thức cải tiến được thiết kế để tạo ra những thay đổi ở mọi cấp, phù hợp với vai trò và cách thức phân công công việc trong doanh nghiệp. Các hình thức cải tiến điển hình được giới thiệu trong các phần tiếp theo.

Nhóm chất lượng (QCC): Nhóm chất lượng (QCC) có mục đích nâng cao sự chủ động tham gia của thành viên vào hoạt động cải tiến, tăng cường làm việc nhóm, cải thiện thực hành công cụ cải tiến, tư duy khoa học, và phát triển năng lực cho các nhóm trưởng. Trong QCC, các thành viên từ cùng một bộ phận hình thành một nhóm cải tiến để cùng nhau lựa chọn một chủ đề và áp dụng các kỹ thuật cải tiến cơ bản và chu trình tiêu chuẩn để giải quyết vấn đề được lựa chọn. Các hoạt động nhóm QCC được thực hiện sau giờ làm việc, thường là 30 phút, dưới sự dẫn dắt của tổ trưởng sản xuất.

Hệ thống đề xuất cải tiến: Đề xuất cải tiến là cơ chế mà người lao động được khuyến khích đề xuất cải tiến, hướng vào những cải tiến nhỏ, ngay tại khu vực làm việc của mỗi người nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao điều kiện an toàn và môi trường làm việc hứng khởi. Hệ thống này thể hiện sự trao quyền cho người lao động tham gia vào cải tiến dựa trên triết lý Tôn trọng con người và Cải tiến liên tục.

Cải tiến liên tục (Kaizen điểm): Kaizen là phương thức cải tiến liên tục được triển khai theo chu trình PDCA và nguyên tắc Hiện trường – Hiện vật. Các hoạt động Kaizen thường được thực hiện bởi các cá nhân quản lý tại hiện trường sản xuất – từ tổ trưởng trở lên – như là một phần trong công việc tiêu chuẩn của mình. Theo mô hình của Toyota, hoạt động Kaizen được thực hiện thông qua một chu trình 6 bước – 3 giai đoạn, bao gồm: Nhận thức cơ hội – Phát triển ý tưởng  – Triển khai thực hiện.

Dự án Kaizen – Kaizen workshop: Dự án Kaizen là hình thức thực hiện cải tiến quy mô vừa được thực hiện bởi một nhóm, thường là đa chức năng, để giải quyết một chủ đề cải tiến theo hình thức dự án trong khoảng thời gian 1 tuần. Số lượng các dự án Kaizen thường ít hơn và không thường xuyên như các hoạt động Kaizen điểm nhưng thường có đóng góp đáng kể vào lợi ích về tài chính trong chương trình cải tiến nói chung.

Cải tiến hiện trường sản xuất: Cải tiến hiện trường sản xuất là hình thức chuyển đổi toàn diện một dây chuyền hoặc xưởng sản xuất theo các nguyên lý và thực hành của Quản trị tinh gọn. Các dự án này thường được dẫn dắt bởi quản lý cấp trung và tham gia bởi một nhóm đa chức năng bao gồm thành viên của các bộ phận liên quan đến vận hành sản xuất. Một dự án cải tiến hiện trường sản xuất điển hình thường được triển khai trên 5 phương diện, bao gồm: ổn định công đoạn, thiết lập dòng chảy, bình chuẩn hóa, triển khai hệ thống “kéo”, và điều hành hiện trường.

Chuyển đổi doanh nghiệp LEAN:

Chuyển đổi doanh nghiệp Lean là nỗ lực của doanh nghiệp hướng đến việc chuyển đổi toàn diện và triệt để phương thức tổ chức sản xuất kinh doanh theo các triết lý, thực hành và công cụ của Lean Manufacturing. Chuyển đổi Lean thường là một chương trình trung đến dài hạn, được dẫn dắt bởi lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp nhằm theo đuổi các định hướng chiến lược dài hạn. Trong chuyển đổi doanh nghiệp Lean, các chuyên án cải tiến/chuyển đổi với thời gian từ 3 đến 6 tháng là phương tiện triển khai trên thực tế.

Mô hình chuyển đổi doanh nghiệp Lean được P&Q Solutions theo đuổi, được phát triển đầu tiên bởi Học viện các doanh nghiệp Lean (LEI), bao gồm có 5 cấu phần chính: Định hướng chiến lược – Các quá trình trọng yếu – Các năng lực cốt lõi – Hệ thống quản lý – Tư duy nền tảng & các đặc điểm văn hóa theo đuổi.

Như vậy, trong khi sự quan tâm và khởi động các hoạt động cải tiến trong doanh nghiệp sản xuất là dấu hiệu tích cực, sự thành công lâu dài trong thiết kế và vận hành của một chương trình cải tiến trong doanh nghiệp phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản là triết lý dẫn dắt cải tiến và cơ cấu của chương trình cải tiến. Triết lý cải tiến thành công cần lấy con người làm trung tâm và cải tiến liên tục làm động lực phát triển; trong khi cơ cấu hiệu quả của chương trình cải tiến cần đảm bảo sự tham gia một cách đầy đủ và phù hợp của tất cả các cấp trong doanh nghiệp theo một hệ thống thống nhất./.

Tác giả: Phạm Minh Thắng – B.Eng, MBA

Giám đốc P&Q Solutions